物流成本控制组合探讨

2023-09-30 12:11

在以网络经济、知识经济、电子商务为特征的新经济环境下,传统制造企业面临着更加严峻的挑战,包括思维方式、商业模式和技术体系。当新的竞争环境、新的管理模式、新的管理方法正在发生剧变时,制造业如何通过先进的模式和方法提高竞争力是IT企业当前面临的重要问题。台湾制造商以其低成本生产能力而闻名。在长期激烈的低利润竞争过程中,他们积累了丰富的采购经验,值得借鉴。

制造业的供应链分为三个阶段。首先是制造业企业内部的业务整合,即完成典型的ERP架构;二是建立企业社区,优化供应商之间的供应链;三是完成从原材料生产到客户的所有业务流程的协调,实现供需结合。中国制造业仍处于第一阶段。制造业供应链成本高、物流企业分散管理等问题正在影响我国制造业的发展。

制造企业内部业务组合

打造商界

所有业务流程都是协调的

制造业供应链发展的三个阶段

市场竞争的持续、产品技术差异的不断缩小、集成度的不断提高,是整个市场现状的真实反映。随着产品生命周期缩短、订单波动、产品交付压力倍增,零部件采购和成品销售成为电子制造企业发展和生存的关键。采购分析作为采购管理和采购行为的基础,其重要性日益凸显。

1。生产企业在运营之初就必须意识到采购分析的重要性

一般来说,制造企业通常将销售额的40-70%用于采购原材料和零部件。订单的速度、效率和执行情况将直接影响企业能否快速、灵活地满足下游客户的需求。因此,生产企业在经营之初就必须认识到,采购分析作为整个供应链管理的重要组成部分,对于企业成本控制至关重要。没有做好采购分析,意味着公司的供应链和成本控制不好,公司的经营、生存和发展都会出现问题。

国内很多中小企业没有采购分析的概念,只有企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要性;相比之下,台湾的电子制造企业则设立了专门的采购管理部门来进行采购分析。

2。采购的原则是从供应链成本角度出发

所谓采购分析就是分析买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候拿到以及如何拿到。可见,采购分析需要考虑的基本信息包括采购材料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款条件等,其中成本分析是最重要的部分。买家不仅要考虑原材料成本,还要考虑上游供应商的成本。

采购的原则是一切从供应链的成本角度出发,供应商的成本也是总成本的一部分。大多数台湾电子制造商在中国大陆设有工厂。如果他们的供应商在台湾设有工厂,但在中国大陆没有工厂,那么供应零部件的运输成本将不可避免地受到影响。无论这笔运输费用由谁支付,它总是客观存在的,并且会计入总成本中。因此,越来越多的采购需要本地化。只有这样,才能增强供应商和采购商的整体竞争力。买家应着眼长远,考虑整个供应链的成本。只有让供应商赚取足够的利润,才能有长期的合作关系。

3。进行采购分析时,必须考虑订单成交和供货周期两个因素

在分析采购时,一定要考虑库存情况。如今,大多数电子产品一生产出来,价格就下降了。产品入库意味着每天都在亏损,厂家承担的风险也更高。因此,零库存的概念非常流行。许多台湾厂商已经开始实行本地化采购,并努力对越来越多的零部件实行JIT,一点一点地减少库存。

我应该买多少?什么时候是下订单的最佳时间?要解决这个问题,通常需要从两个方面进行考察。首先是查看自己接到的订单,通过参考过去“某一段时间”的材料使用量的平均值和变化幅度,将两个值加权计算出未来的计划。其次,要考察供应商的历史供货情况,即“一定时间段”内的平均供货数量和变化幅度,以便计算出更适合自己的供货周期和供货数量。供应商。

这里有两个信息值得解释。首先,竞争的加剧导致订单迅速变化,“一定时间”的定义变得越来越短(现在通常是7天甚至更短),而变化的幅度却越来越大。其次,在进行采购分析时,不仅要考虑自己的订单情况,还要紧密结合供应商的供货能力,设身处地为他们着想,因为他们也有成本和供应商。

4。根据订单类别选择不同的供应商

解决了以上两个问题之后,就需要分析向谁下单的问题了。采购清单通常分为三个小部分:传统采购订单、JIT 订单和 VMI 订单。这种分类的依据是供应商的类别属性,这也体现了审核供应商的重要性。

如何建立供应商评价体系?以台湾厂商的经验为例,他们对供应商评估有共同的流程。第一步是审查供应商的基本信息,包括公司的组织架构是否健全、财务状况是否稳定、生产的种类和能力、拥有哪些客户群体等。供应商通过基础审核后,将派出由研发、采购、生产、质量控制等相关人员组成的团队进行现场检查,并进行详细认证。之后,供应商将开始发送产品样品,直至供应商的产品通过批量认证。供应商审核最重要的环节是现场核查和抽样检验阶段。

目前,不少台湾企业已建立信息系统,以确保采购分析流程的准确性和速度。例如,明基接到客户订单后,会通过ERP系统安排生产流程。 ERP系统结合生产流程安排和库存信息来计算物料需求清单。 SRM(供应商管理)系统根据系统中预设的供应商属性,将物料需求清单分为传统PO、JIT和VMI三部分,并分别下达所需物料明细清单和具体供料时间。 JIT信息可以通过短信等方式通知供应商,让其登录公司网站查看订单信息; VMI信息及时反馈给供应商。

但上述过程的基础是稳定的市场供应。如果供应紧张怎么办?供应链中断是必然发生的。当预计供应紧张时,通常需要做两件事:提前准备材料和安排生产周期。

供应紧张时,还需要分析成本和供应问题。这个权衡问题需要分析哪一个获益最大。今天不买,生产端就断了;但买了之后,成本可能会增加一点。不过,虽然利润会减少一些,但还是比根本不发货好。有时需要保护的是商品而不是成本。

虽然采购行为日趋理性,但采购决策者仍需要敏感地把握整个市场的供需状况,即在理性中加入一点感性。感性部分需要随着时间的推移收集市场信息。